НАУЧИТЬСЯ МЫСЛИТЬ

НАУЧИТЬСЯ МЫСЛИТЬ

Программы по перестройке игорных заведений имеют определенный уровень успеха - это приблизительно 70%. Детально ознакомившись с рядом планов «трансформации игорного заведения», инициированных их руководством, понимаешь, что более половины программ сворачиваются уже на начальных этапах. По моим данным, только немногие мероприятия оказываются действительно успешными и примерно столько же можно счесть полным провалом. Остальные располагаются где - то посередине между этими полюсами, но центр тяжести распределения отчетливо тяготеет к полюсу неудач. Программы реформ явно не имеют большого успеха в игорном бизнесе. Впрочем, государственные организации в этом отношении ничуть не лучше.

Не нужна никакая статистика. Большинство из нас по личному опыту знают, что попытки перемен, как правило, терпят неудачу. Каждый, наверняка, помнит не одну программу «радикальных реформ», предпринимаемых руководством, чтобы раз и навсегда изменить жизнь в игорном заведении. И каждому из нас знакома циничная реакция людей на эти бессильные, ничем не подкрепленные, а потому бессмысленные инициативы.

На программы изменений вновь и вновь расходуются значительные средства, ими руководят энергичные люди, ставки весьма высоки, но результаты ничтожны. По сути дела, руководители совершенно правы, когда говорят о необходимости и настоятельности перемен : тех, кто не может достичь успеха в этом деле, ожидает неминуемый кризис. Но даже героические попытки добиться устойчивых результатов нередко оканчиваются пшиком.

Мы исходим из того, что имеющиеся и гипотетические проблемы невозможно решить за счет привлечения дополнительных экспертов, дорогих консультантов или более одаренных и настойчивых менеджеров. Причиной неудач являются фундаментальные особенности нашего мышления. Пока они остаются неизменными, никакие усилия и ресурсы не дадут нам желаемых результатов.

Чтобы понять причину неудач, нам нужно научиться мыслить. И для начала стоит осознать, что большинство программ по преобразованию организаций в игорном бизнесе проходит через однотипный жизненный цикл. Да, на первых порах программа преобразований имеет определенный успех, но затем изменения начинают буксовать. То ли у всех одновременно опускаются руки. То ли первоначальные удачи - есть плод особенного усердия небольшой группы истинных приверженцев перемен, подлинных энтузиастов. В любом случае потенциал подъема остается нереализованным — все оканчивается небольшим всплеском. И хорошо, если удается закрепиться на достигнутой высоте, ибо чаще все возвращается на круги своя.

Серьезные инициативы по реформированию игорных заведений, как правило, наталкиваются на препятствия, создаваемые существующей системой управления. Менеджеры, например, поддерживают программы изменений только до тех пор, пока они не затрагивают их положение. Кроме того, есть «необсуждаемые» вопросы, о которых люди предпочитают не говорить. А еще существует глубоко укоренившаяся привычка обращать внимание на симптомы и игнорировать более глубокие, системные причины проблем.

При столкновении с последними нас ограничивает способность коллектива к обучению. Общая преданность программе перемен может развиться только в том случае, если коллектив оказывается в состоянии выработать единые для всех цели. Люди начинают поднимать «необсуждаемые» вопросы лишь при условии, что они умеют, не порождая защитных реакций, видеть и обозначать спорные, внутренне противоречивые проблемы. Выявлять взаимосвязи и вскрывать глубинные причины проблем могут только те, кто способен к системному мышлению. Судя по моему опыту, недостаток подобных базовых способностей к обучению часто является фундаментальным препятствием процессу изменений, необходимых игорному заведению.

Чтобы сделать процесс глубинных изменений устойчивым, следует фундаментально изменить мышление, вникнуть в суть процессов и того, как можно направлять и усиливать их. Но требуется также изучить силы, препятствующие прогрессу, и выработать действенные стратегии обращения с этими силами.

Наше мышление должно стать менее механистическим и более биологическим. Нам одновременно нужны терпение и целеустремленность. И уж, конечно же, необходимо постоянное внимание к людям, играющим ключевую роль в процессах изменений, — к лидерам перемен.

Сергей ЦЫПЛУХИН, кандидат педагогических наук Большая игра №7 2004